工作總結
發表時間：2026-03-272026年白酒試用期工作匯報。
三個月的試用期結束，我手頭這本工作日志也寫到了最后幾頁。翻開來看，密密麻麻記著各種數字、人名、還有當時著急時隨手畫的圈。說實話，這一百來天跑下來，最大的感受不是賣了多少箱酒，而是把自己對白酒銷售那套“老經驗”又翻新了一遍。這份總結，我想把三個月的經歷攤開來看看，好的壞的都擺到桌面上，給接下來正式上手的工作打打底。
一、 前一個月：試水溫，別急著下餃子
剛開始那陣子，我給自己定的規矩是“多看少動”。白酒這行當，看著都是賣酒，但不同牌子、不同價位的玩法差遠了。我用了三周時間，把區域內三類渠道跑了個遍——52家能做宴席的B類以上酒樓、86家名煙名酒行、還有32個往年跟公司有過往來的團購關鍵人。
這趟跑下來，我搞了個簡單的統計表，就記三樣東西：這酒人家嘗了說怎么樣、賣一瓶能賺多少、通常在什么場合喝。結果有點意思：在酒樓里，七成多的老板和客人覺得口感不錯，但真讓他們主推，多數人搖頭，理由很直接——“你這牌子新，我推了你，老牌子那家就不高興了，犯不著?！闭f白了，渠道推力的核心不是酒好不好，是老板覺得值不值得得罪人。
基于這個判斷，我調整了思路。與其撒胡椒面，不如集中火力打幾個點。我挑了12家位置好、老板有想法的酒樓，還有5家平時客流量大的煙酒店，跟他們談了個“樣板店”的合作。其實也沒什么花招，就是把促銷資源往這兒傾斜，保證他們賣我們的酒比賣別人家的多賺那么一點點。到月底看數據，這17家店平均每家賣了8箱多，比旁邊賣同價位競品的店高出三成左右。這個數據讓我心里有底了：不是酒不行，是我們之前沒找對發力點。
二、 第二個月：硬仗來了，也栽了跟頭
第二個月是動銷的關鍵期，也是教訓最深的一個月。我們在A市場搞了場大的，請了二百來號當地有頭有臉的人吃飯品鑒。場面熱鬧，酒喝了不少，名片收了一沓。結果呢？一個月過去，真正下單的不到二十個，轉化率連10%都不到。
那天晚上回到酒店，我拉著區域經理小陳在樓下便利店買了兩罐啤酒，坐在馬路牙子上喝。小陳悶了半天說：“老大，咱請的都是給面子的，吃好喝好就走了，人家沒覺得今天非買不可。”這話戳到點子上了。我們光顧著造勢，忘了給人家一個“當場掏錢”的理由。
第二天我就把方案推翻了。大場面不搞了，改成“一桌式”的小局。每場就請八到十個人，都是有明確宴請需求的客戶，人不多，但能聊透。現場直接定政策，定了就送兩瓶品鑒酒回去給家里人嘗嘗。我讓小陳定了個規矩：喝完三天內必須回訪，一周內要確認意向，半個月內爭取把第一單拿下。這么一來，A市場后面兩周簽了17場宴席的單子，賣了46箱。這事兒讓我明白一個道理：白酒銷售，尤其是宴席場景，靠的不是熱鬧，是精準跟進。
在B市場又碰到個難題。當地三家最大的煙酒店，跟競品合作了好幾年，我們的人去了好幾次，人家就是不進貨。硬碰硬肯定不行。我把目光轉向了店里的銷售員——那些真正站在柜臺后面賣酒的人。我私下找到三家店各一個最有話語權的店長，給他們設了個單獨的獎勵：每推薦賣出一箱，額外給一筆提成，月底結現。這招起了奇效。不到二十天，這三家店從“不進”變成了“月銷十五箱以上”的主力店，旁邊幾家小店看著眼熱，主動找上門來要貨。有時候，撬動生意的關鍵點，可能就在你最初忽略的人身上。
三、 最后一個月：算細賬，找規律
進入第三個月，我讓團隊放緩鋪貨的節奏，重點做兩件事：一是把前兩個月的賬算清楚，二是把跑得通的路子固定下來。
算賬的結果有好有壞。好的方面，終端鋪了217家，完成目標；累計賣了628箱，距離預定目標差了將近一成。這個缺口主要出在煙酒店渠道，尤其是那些客群偏老的店，我們的產品包裝年輕化，跟他們主力消費人群的口味對不上。餐飲渠道的表現好很多，鋪了超過一個半月的店里，有一半以上已經二次進貨了，這說明在餐桌上“喝順了”的回頭客確實在形成。
我還特別看了一組數據：貢獻最大的那兩成終端（44家），占了我們總銷量的近三分之二。這讓我下定決心，后面不能再搞“平均主義”了，資源必須往這些“高產田”集中。另一個有意思的發現是，辦宴席拉來的客戶，單個開發成本比搞大品鑒會低了四成。這個賬一算，接下來怎么打廣告、怎么搞活動，方向就清楚了。
當然，也有徹底沒做起來的地方。北區有個合作了五六年的老經銷商老周，這回我們的新品他一瓶沒進。我去找他喝酒，他直說：“兄弟，你這酒瓶子是好看，但我那些老主顧都是五六十歲的人，他們不認這個，我進了賣誰去？”這話聽著刺耳，但實在。這提醒我，不能拿一套打法套所有渠道，有些老客群為主的店，可能真的不適合做第一批目標。這個教訓，比賣了五百箱還值。
四、 往后怎么干
三個月試用期過完，心里反而更踏實了。接下來我給自己和團隊定了三條規矩：
第一，把驗證過的辦法做成標準動作。像“一桌式宴席”的跟進流程、核心店長的激勵方案，這些都要寫成簡單明了的操作手冊，讓新人也能照著做。
第二，集中精力服務好那兩成“高產田”。針對這四十四家店，每家都單獨談合作方案，是搞聯合促銷、還是做店招陳列，怎么有效怎么來。不追求鋪得多，要追求單店賣得多。
第三，建個預警機制。鋪了貨超過一個月還沒動靜的店，區域經理必須親自去看，是位置不好、利潤不夠，還是我們的人沒維護好，找到原因快速調整，別讓貨在倉庫里睡大覺。
三個月跑下來，說實話，最大的收獲不是那六百多箱銷量，而是把團隊從“只會鋪貨”帶到了“會算賬、會復盤”的路上。市場不會因為你是新品就網開一面，也不會因為你辛苦就多給你機會。能依靠的，只有從每一次交鋒里學到的經驗，和把這些經驗變成行動的執行力。帶著這份底子，接下來的仗，我有信心打得更漂亮。
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